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专访好太太电器老健明:为顾客创造价值

倘若是一般的创业者,打拼到目前年销售额数亿元的企业,再加之土地和厂房设备的资产,应算财务自由可以享受生活。但对于二十多年前从国土资源局辞职下海的好太太电器董事长k8凯发娱乐老健明而言,在获得这点“小小的财富积累”之后刀枪入库马放南山,远非其创立企业的初衷。

重新定义品牌内涵、梳理和打造产品序列、再造营销体系等等,一场深刻而系统的变革从好太太内部发起,目标也非常简单直白:先破5亿、再破10亿;不断做大,奔向更强。

一些朋友将好太太今年掀起变革的原因归结为老健明作为顺德人骨子里的“不安分”和“野心”。但在另一部分更了解老健明的朋友眼里,做大做强,谋求更多的财富,显然不足以诠释老健明坚定推动变革的动因。

专访好太太电器老健明:为顾客创造价值

好太太电器董事长 老健明

将企业推向更大的规模、将品牌拉到更高的层面;将更多更好的产品和服务提供给消费者;让更多的人因为好太太,过上更好的生活,这是老健明发动这场变革的初衷。由此可见,老健明不安分,是对好太太的未来抱有更大期待,老健明有野心,其野心直指企业价值和个人价值的实现。

时光会给勤奋者最丰厚的礼赞。当初放弃公职闯荡商海的毛头小伙,如今已是嗅觉敏锐、杀伐果决的企业控制人,老健明的世界不再是彼时怎样更快地运输货物、怎样能谈拢某一个经销商、怎样能省下点费用让账面更好看点——二十年后的今天,站在产业链的高度上,来思考企业的定位;以社会的广角,来思考企业存在的意义。更重要的是,用上述两大维度,来对企业重新审视和定位,从而为好太太找到一条稳定的、可持续的发展路径,这是好太太此番变革异于既往、异于同行的最根本之处。也是老健明在做了充分的风险评估之后,仍对这场变革充满信心的底气所在。

于是,在各种纷繁扰攘厘清之后,有了老健明在今年3月3日的全国经销商大会上对德鲁克管理思想的感悟:“企业只有一个目标,那就是创造顾客价值”。

成为德鲁克的信徒,从这条最为朴素的逻辑阐发,好太太今年以来的一切变化都找到了根基。同时,这场被老健明冠以革故鼎新的大变革,也随着以宫培谦为总裁的新营销团队入驻而正式立体展现在外界面前。

6月中旬的一天,在好太太电器总部简约洁净的办公室里,董事长老健明向笔者吐露了这场变革的台前幕后。

专访好太太电器老健明:为顾客创造价值

“企业的意义”

尽管老健明一再谦称自己不读书,但这并不妨碍他在思考上向纵深迈进。

2019年是个特殊的节点,这一年在悲观者眼里是百业不兴,但在老健明看来,却是最好的时候。

“很多人问我为什么选择在今年启动这样一场改变,其实,你不能确定的是,明年会不会更差,时间不等人,等下去就是失败”,老健明说道,“不景气的年份里,企业更应该去从根子上找问题,在我看来,这是一种回归,回归问题本质、追溯企业本源,反而更容易找到答案”。

正是沿着这样的思路,老健明厘清了两个概念:其一,企业是盈利的组织。其二,企业只有一个目标是创造顾客价值。

在老健明理解看来,前者强调执行,后者强调路径。持续地、有竞争力地为顾客提供价值,企业才能获得利润,进而能够生存和发展。好太太要迎来脱胎换骨式的进步,就必须遵循这样的逻辑。


创造顾客价值在好太太公司被老健明阐释为几个层级:

第一,顾客分为经销商顾客和终端顾客,创造顾客价值,应该是从产业链的高度上,由好太太牵头,以更好地服务终端顾客为出发点来进行资源整合。消费者满意了,那么经销商有利润、企业有利润、上游供应商有利润,这一点,也是通常我们所说的消费者至上。

第二,好太太到底算不算个品牌,这个评判的权力只有消费者有。为了获得消费者的认可,好太太必须以产品和服务为载体,以更具亲和力和感染力的品牌形象与消费者建立沟通。这一切反溯回来,要求企业的各个环节必须高度协同,不得有丝毫的犹疑和拖延。

以上两点直接引发好太太今后将以消费者思维彻底颠覆工厂思维。

第三,必须认识到,这种思路上的彻底变革在好太太一定会遇到阻力,但再大的阻力也必须要坚持推进。因为这关乎公司未来的五年、十年、二十年,甚至更多。“闯过这一关,好太太前景无限;守着这一摊,好太太最终会像一些同行那样泯然于众。”

新任公司总裁宫培谦,显然清晰地领会了老健明的意图。在宫培谦为好太太设计的变革剧本里,产品、服务、品牌、营销体系的梳理和打造,无一不围绕于此而层层展开。

专访好太太电器老健明:为顾客创造价值

好太太电器的现代化工厂


“产品重要、服务同样重要”

产品是企业一切经营的载体,是与顾客沟通最深刻、最具决定性的中介。服务作为企业经营的内容,是与顾客沟通最为直观也最敏感的环节。在宫培谦为好太太变革所准备的执行剧本里,产品和服务,被并列在首位。

这位曾在万和创造过优秀业绩的操盘手,丝毫不掩饰自己在产品体系打造上的“狡黠”:一个有竞争力的产品体系,必须要有单品来爆破。一个有竞争力的品牌,必须要有明星的品类和立足。一番对比和审量之后,这位操盘手把目光放到了灶具上。

“烟机的江湖,已经难有出头之日。灶具的舞台上,能在全国范围内叫得响的品牌却乏善可陈”,“要突围,就要向防守力量最为薄弱的地方冲击,这样一定会有效果”。

于是,这个重任落到了一款能效高达5.2kW、能够稳定控火的三环灶之上。凭借着老健明在行业内的人脉,这款灶具由好太太和另一家具有二十多年技术积累的专业机构共同打造,目标直指灶具行业领军位置。同时,选择灶具作为好太太重塑产品形象的根基,历往好太太“女性厨卫专家”的品牌内涵将会被升格,“好太太、好味道”的这种围绕着家庭、围绕爱的品牌主题,将会为好太太收获更多消费者的认同。

至于服务,变革之下的好太太公司甚至足以用急迫来形容更为贴切。在一场由宫培谦召集的公司各部门一把手会议上,近四十分钟的时间里,宫培谦反复提到了30多次服务。有时,这位表面文雅的总裁甚至是在咆哮, “我们要改变,首先要从服务改变”、“任何营销人员接到顾客电话不准说不,要给我想办法来解决,你解决不了再来找我, 我解决不了找老板,必须要解决!”、“在改变服务态度上有抵触情绪的,你要考虑到被调岗!”

在好太太的这场变革里,顾客无小事,一个消费者的抱怨处理不好,一个经销商的问题解决不好,都可能引发严重的后果。“作为公司董事长的老健明把方向定下之后,执行如不到位,那么引发的损失是不可估量的”,宫培谦告诉笔者。

一切为了消费者,围绕着消费者的产品和服务的变革,反溯回来则是好太太产品研发体系和营销体系的打造。同样在这个基础之上,好太太的品牌内涵和建设路径上,也将被赋予新的意义。


让消费者满意的产品,背后必然是严密的研发体系

在这个消费者主权时代,每个企业都在宣称以消费者为中心。但消费者真的要什么、消费者的痛点到底在哪里、与消费者关系的建立,是被动的适应还是主动出击,这在行业头部企业里尚还是个不断被探索的课题。

在三至四亿左右规模的品牌阵营里,好太太这次显然站到了队伍的前列。海量的研究数据表明,消费者对复杂繁冗的产品型号区隔并无耐心,尤其对厨电这种耐用家电消费品来说,消费者真正关心的是东西是否好用、耐用、价格合适。这一研究结论给好太太精简产品线提供了足够的底气。“好太太的产品体系要简,更要精,要在高性价比上做文章”,老健明说道,“同时要扩大品类,来满足消费者一站式购物的需求”。

在这种思路的指导下,好太太新的研发体系得以建立。通过密集海量的市场调研以及好太太用于售后的云端检测系统,产品使用集中出现哪些问题,用户有哪些痛点,研发的重点就放在哪里。同时,根据用户研究结论,研发体系为好太太打造出一支兵种齐全,且极具战斗力的产品体系,前述三环火灶具,正是研发体系变革后的新成果。“这种产品体系既精且全,极具市场进攻性”,总裁宫培谦补充说,“消费者在好太太店里完全可以实现一站式购买,比如烟灶、洗碗机、蒸箱烤箱等,大大节约了时间,同时也提升了经销商的客单值,我们在郑州等市场现场活动已经极大地证明了这一点”。

可以想见的是,随着好太太从情报收集到研发制造、再到用户反馈这一闭环的形成,好太太的核心竞争力也将由此建立。

专访好太太电器老健明:为顾客创造价值

全新的好太太电器专卖店


好太太要往上走,必须要有一个鲜明的品牌定位

对公司创始人来说, 高知名度和高美誉度的品牌,无疑是每位老板的期望。这是超脱于企业规模之外的,在“江湖地位”上的满足。

老健明不希望好太太一直是三线品牌的代表。老健明更清晰地看见当前的形势下,好太太在品牌建设上的空间在哪里,该到哪里去找答案。



二十多年的行业经营积累,在此关键时刻不自觉地发挥着作用:

“我走出去告诉人家,好太太现在是行业一线品牌了,是高端大品牌了,现在没人信。我说了不算,品牌是不是大品牌,要由消费者来评判。你的产品好不好、你的服务好不好,消费者的体验最权威”。

“同时,这么多年经营和观察我发现,消费者千差万别,没有一家企业有能力满足所有消费者,我们要清醒地看到我们的目标群体在哪里。”

“厨电是耐用消费品,经过这么多年高速发展,产业链的各个环节已经足够成熟。利用信息不对称、打时间和空间差谋求高利润的时代早已过去。消费者需要的是一个真正有品质、体验好而且价格适中的品牌。”

“再反观国内厨电行业的品牌格局,高端太高、低端太低,甚至杂牌邻里。哑铃型的结构不能与橄榄型的需求面相对接,这就是好太太的机会”。

——在宣称不爱读书的老健明这里,层层递进、抽丝剥茧,好太太新的品牌定位跃然而出:做厨电行业最具性价比的高端品牌。

“要突围就要进攻阻力最薄弱的地段”,总裁宫培谦对笔者补充道,“老总经常跟我们提起的云米就是这种思路,在厨电领域,我们比云米更具有专业优势”。“既然大家高端太高,低端太低,我们就往中间偏高的方向闯,既然大家都重兵鏖战烟机,那么我们就拿大家都忽视的灶具来打造品牌符号”,“谁说灶具行业不能像烟机那样形成双雄并列的局面呢?”宫培谦信心满满地反问。

“ 到消费者中间去”, 这是经营企业二十多年的老健明在企业变革时最基础的理论。有了消费者土壤,好太太的品牌定位、产品线设计、营销体系、推广方法全部有了答案。


“好太太要往上走,经销商必然也要往上走”

唯其光明, 故而坦荡, 因此老健明并不讳谈变革中的敏感问题:原有营销团队和经销商体系。“一个企业要往前走,在不同的阶段,需要不同的人来做”,“好太太能有今天的规模,之前的历届营销团队功不可没,我们现有的经销商体系,也发挥了极大的作用”。

但对于要转向以消费者为中心,重塑企业运营逻辑的好太太而言,“大量的资源扔给经销商之后,厂家在管理输出、品牌输出上几无建树”,在老健明的新战略思考里,品牌厂家应该是上下游资源的整合者和主导者,如不能体现厂方意志的模式,最终导致经销商做不大、厂家输出不足,最终导致一个企业常年在三四亿规模上盘旋不进。

为老健明提供印证的是云米。“你看云米,抛开其它的不谈,在切入厨电行业短短几年里,通过聚焦消费者进行上下游的资源整合,短短几年做得比好太太规模大很多,非常值得我们学习”。

“之前我们把资源放在重点几个经销商身上,一锤子买卖。但问题出现了,到达一定规模后,经销商再想做大,不知该怎么走”,老健明说,“这个时候,厂家必须要站出来,通过对资源的调配,通过思路的转变和管理的提升,帮助经销商做大”。

总部对资源控制的加强,必然会导致部分经销商的反弹。老健明在做变革设计的时候,很显然做了充分的风险评估:第一,初衷是正当的,是为了扩大经营而非是克扣资源,较之以前,厂方的资源支出反而增大。第二,循序渐进,充分照顾有实际困难的经销商,不求毕其功于一役。理想的状态是,十几个千万级的经销商,比不上几百个数百万级的客户。同时,更吸引人的是,如果这个营销体系能够打造出数百个百万级的经销商,那么更有力量使之前的千万级经销商向更高的规模冲刺。

增长的动力恰恰来自于两点:厂方的深度介入,会从市场拓展和品牌提升的两大维度上迅速推进,进而直接提升好太太的业绩。同时,这种深度介入会累积势能、盘活整个产业链资源,从而带动好太太整个经销商体系向前迈进。这是好太太对营销体系变革的核心内容之一。

在老健明的战略规划里,未来好太太要在全国形成一县一店、地级市至少三个店且必须进当地KA卖场。作为好太太电器的变革元年,好太太今年要新增至少300家门店。

“在这场变革里,我们的经销商群体是我们大力扶持,共同成长的伙伴,而并不是我们要剥夺谁的利益,“有拓展网点欲望的经销商,总部将全力支持;有愿意做服务的经销商,总部也丝毫不吝惜利益的分享”,老健明强调,“所有的资源,包括上游的供应商资源我们都要整合起来,为消费者服务。”

“我任用了以宫总为首的新团队,大方向既定之后我就不会再插手具体的业务,作为企业董事长,我做董事长该做的事”,访谈结束时,老健明的一句话将其胸襟、视野和思路展露无遗。

据好太太内部人员透露,同是顺德人的美的集团创始人何享健,是老健明私下颇多赞赏的对象。

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